一位资深HRD的全年工作语录

员工最大的福利不是薪资，是和优秀的人共事。

天赋和勤奋哪个更重要？

不管我们愿不愿意承认，天赋还是更重要，而勤奋则是在相同天赋下取得成就的重要因素。

人就像一个杯子，杯子本身的容量取决于天赋高低，想让杯子装多少水则受勤奋程度的影响，三岁看大，七岁看老，天生就不是那块料。天道酬勤很对，也是建立在大家天赋差不多的情况下。在企业里，做技术的，做销售的，天赋的决定性作用尤其明显，做行政和管理的还稍好一些。在体育自然科学领域更需要天才。

足球你踢断腿也踢不过梅西，游泳游到残也游不过孙杨，这就是天赋。

工作中怎么才能提升能力？

很实际也很简单：1、尽力把每一件事做好；2、主动去做更多的事；3、多看书多学习；4、养成总结和思考的习惯，把学过的做过的转化为真正自己的经验和能力。

既想轻松偷懒，又想得到发展的是自欺欺人，不是指望老板傻，就是自己能力差。

普通的管理培训（理论类）对于公司管理层的作用并不大

或者说培训内容在实践中的应用很少，主要的原因有两个：一个是越有经验的人，他的工作模式、习惯更加固定，改变不易，反而经验浅的人容易被改变；另一个是此类培训需要更加结合工作实际来讲，更多实际案例和练习，增加理解和实践应用的可能性。

听到一句话：“不好意思，耽误你时间了”

你到我这个年纪就知道，能被别人耽误时间，是一种幸福。

企业里也是如此，有的人很忙，很多工作都压给他，有什么事都找他，仿佛吃亏了，有的人很闲，不用做什么事，工资照拿，以为赚便宜了。而其实，吃亏才是福，赚便宜的在白白浪费着时间和职业生命。

HR在企业里有一个变革引领者的角色

引领经营层面变革不易，引领管理变革必要。在企业里做大大小小的变革最难的并不是利益的问题，而是理念文化的问题，能让大家真正理解认同行动，而不是敷衍应付甚至根本不配合推动不下去，其次才是利益问题，再次是做事的习惯和惰性问题，最不难的其实是方法和工具。

正常人的做事是举重若重，举轻若轻

少数人能够举重若轻，能透过现象看本质，高度高，处理困难游刃有余，是领袖，毛泽东、邓小平、柳传志、马云都是优秀代表。

还有一部分人能够举轻若重，做简单的事也很认真。事无巨细关心细节，是很好的管家和执行者，像周恩来，企业里好的行政副总也需要会举轻若重。

性格决定命运，细节决定成败，格局决定成就：说到底都是基因的问题

有的人细腻有的人粗放，有的人保守有的人开放，有的人好强有的人平和，有的人洒脱有的人纠结，这些都是天生的，后天可能可以改善但很难改变。人有基因，企业也有基因，什么样的基因适合做什么样的企业，同一帮人要变革要转型非常难，除非另起炉灶或推倒重来，这就是为什么有人说转型是神话。

看看摩托罗拉、诺基亚、IBM、索尼、微软，时代巨变，恐龙会因为气候变化而消失，下一个是谁？

说互联网时代才追求客户体验

我说瞎扯，客户体验并不是互联网时代的产物，是任何时代生意的核心。

酒香不怕巷子深，就表示客户体验的重要。只不过互联网这个工具让客户体验更容易传播更快短期对生意的影响更显著而已，所以哪怕穿越回到1000年前，你做生意还是要以客户体验为导向。

HR管理要跳出HR本身范畴

从组织发展管理角度着眼，组织管理解决三个问题：

1、解决组织平台与运作问题，即管理组织架构、岗位体系、组织流程、工作规范等；

2、解决组织能力问题：在1之上做好选育用留人，做人才管理体系；

3、影响（解决可能不易，HR毕竟只是伙伴不是主体）组织基因问题，即组织文化。

打个比方组织管理就像种萝卜，先挖坑，就是解决组织平台标准的问题，然后是找来萝卜，一个萝卜一个坑放进去，当然要找合适的品种好的萝卜，这就是解决组织能力的问题，但萝卜长的好不好更取决于园地的土壤行不行，气候好不好，这就是先天的组织基因因素，能积极改善但难度较大。

人力资源管理可以分为四个段位

初段为入门，开始进入人力资源领域，从基础事务工作做起，每天挑水、站桩、练罗汉拳；中段为积累，从不专业到专业，各个模块不断熟练，最后是十八般武艺样样精通；

高段为成就，更加系统全面，是整体解决方案专家。各种武艺融会贯通，还能自成一派，有自己的管理理论；超段为跳出，跳出人力资源看人力资源，真正站在企业战略和经营高度，由式到势，无招胜有招，少林寺扫地僧矣。

你现在是几段？

互联网思维铺天盖地

我个人浅显理解其实并没有那么高深颠覆，说到底就是一个开放，互联网是一种生活的工具，就像汽车代替走路，电话代替写信，飞机大炮代替18般兵器。因为开放，所以方便互动，方便产品体验和传播，方便交易，方便平台化经营。但互联网终究只是工具，不是本质，不管是生活还是商业。

所谓互联网思维，都是从术的层面去探索新的生活和商业的模式、方式、手段，但生活和商业的本质仍然没变。

结婚是本质，婚姻介绍所、百合网、非诚勿扰、微信陌陌是工具。当然，互联网时代还是一个全新的时代，值得我们去不断探索尝试。

经常接到电话/邮件推销人力资源培训，号称考证包过

我很讨厌并想表达三点：

1、证书无用，工作实践才是证明能力的唯一标准；

2、如果有企业招聘管理工作岗位要求提供证书，只表示他们不懂；

3、国家应该立刻取消政府部门颁发的管理工作类职业认证，你们管得真的太多了，民间职业协会来做就行了。

企业需要这样的员工

1、谦和，为人谦逊和气，有修养，不狂妄嚣张，能学习他人的长处；

2、自信，有目标，有追求，有积极的人生观，展现出从容大气开朗的气质，不自负目中无人，也不自卑消极；

3、开放，愿意接触和尝试新的事物新的环境，愿意与人合作，心态积极，不断进步，不封闭不保守。

HR要懂业务才能做好业务伙伴

要懂哪些？

1、业务：我的产品是什么？我的客户是谁？赢利模式是怎么样？

2、行业：行业是什么？产业上下游是什么？竞争对手是谁？我处于什么水平？差异化竞争在哪里？

3、核心流程：公司和各块业务（研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的？各个节点/岗位做什么工作、输出什么结果？

还有人在说HR人员配比100：1最合适

我想说的这个就像一家三口家庭用水用电，你正常2天洗个澡3天洗次衣服，和1天要洗两个澡天天洗衣服能一样吗？你正常的电器使用电，和有些家里地暖中央空调全天候开着能一样吗？人力资源配多少人要看具体做什么工作做多少事情。

简单笼统的配比毫无意义。

企业经营平稳，人力资源体系运营正常，人员流动合理的企业，对人力资源人员配备相对少一些就可以了，哪怕企业人员整体数量很大。相反，企业如果经营波动较大，人员增加或流失很大，人力资源体系处于建设阶段，等等，的时候，人力资源部门和职能的工作内容和工作量是很大，就需要增加人力资源人手。

屁股决定脑袋

大多数是说因为坐的这个位子，所以想问题做决策往往只会从自身出发和考虑，容易忽略其他因素。但从另一角度来说，屁股也积极的影响和决定着脑袋，很多时候只有屁股坐上那个位子，你脑袋才能知晓之前无法知晓的信息，才会像领导那样思考问题，才会主动或被逼迫学习，因为不学习就坐不稳。也有人说脑袋决定屁股，这是从另外一个角度来说的，是说只有脑袋有规划、有目标、有学习、准备好，才能让屁股坐的上位子。

执行起于目标

人们总是希望目标合理，但目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测。

因此不能基于当前自身的能力和资源来设定目标，而要判断发展的趋势和所面对的竞争，根据自身能力资源设置的目标或许合理能够实现，但无法满足企业需要，因此对于目标不是探讨其合理性，而是探讨必要性。计划同时要确保行动合理，能够找到足够的资源去实现不合理的目标，好的管理者会主动承担目标并不断寻找资源，和老板探讨资源的问题，而不是和老板讨价还价压低目标，说你看我就这么点资源，没办法。

目标不能讨价还价，资源可以讨价还价。

职业成功的要素有哪些？

我只能谈谈我自己的看法，按重要性排列的话：

1、智力；

2、职业雄心；

3、良好的职业习惯；

4、勤奋。

虽然我很想把勤奋的位置往前提，但我认为勤奋能促进但不是决定性关键性因素，勤能补拙有时候真的只是安慰和鼓励人的话。

招聘人员的核心竞争力在哪里

一是别人找不到的人你能找到，二是别人看不准的人你能看准。

现实是企业里有些招聘人员只每天发信息下简历约面试填表格，而不愿去做最重要的招聘渠道建设开拓和提升面试测评筛选能力，那就永远停留在文员阶段，职业无法发展，职业发展的核心和基础是能力发展。

老毛打仗，首先选对大将

然后告诉他要达成怎样的战略结果，接着说你自己看情况行事，如有重要的你决断不了的事可汇报中央；老蒋打仗，也选大将，但总是不放心，要看着地图电话遥控去亲自指挥一下，却不知打牌他行打仗他不行。企业里也是如此，总经理不能把大将当连长那样管，更不能像老蒋那样管法。

总经理管中高管是这样的方式，当然中高管管理基层就不一样，因为基层毕竟不是大将，没有独当一面的能力，那就真的是团长管连长，连长管排长，允许下属有一定的发挥空间，但严格按照指令执行更重要。

活在这个世界上，总要创造点价值

这个价值包括：

1、都是工作，是不是选择做点有社会价值的工作，在社会上能得到别人的尊重，而不是只为赚钱什么都做，甚至违法害人；

2、也能让自己和家人因此生活的好，经济上能比一般人富裕，大小能算个富人。社会价值和经济价值都过得去，这辈子也就交待的过去了。

90%以上问题根源在于高层

战略问题不说，就日常运营而言，最容易出现问题的是中枢系统，即公司的治理系统运行机制，老板怎么管高层，高层怎么管中层，中层怎么管基层，各自的权责利是什么，往往设计的不完整不清晰，或说起来清晰但实际不是。领头羊带领羊群跳悬崖，羊群是傻也挺委屈。

什么是管理

1、管理就是计划、组织、执行、控制；

2、管理就是通过他人达成目标；

3、管理就是有效调配组织内各项资源，以达成目标；

4、管理就是在不停的选择和妥协中作出最有利的决策。

企业经营首先要稳，然后才是要活

稳即工作有规范做事有标准，通过系统的制度流程来体现。有些老板对制度不感冒，认为没用，其实不是说制度本身没用，而是制度可能离业务比较远，只是职能部门的制度，而非业务需要的制度。那么，就是要求我们紧紧基于业务去制定规范的制度，从而让企业运行有效的稳定。

企业的空降兵就像球赛中的替补

本意是换下踢得不好的，上去改善，最好情况是踢出预想，甚至还超出主教练预期，就怕一上去过于生龙活虎，和其他队员节奏不一样，要么把全队的节奏打乱，要么游离于全队节奏之外，只能单打独斗，搅和点东西出来还就罢了，不然都会说，还不如之前的那个呢。而主教练，则需要思考，换上替补需要他做什么，是补缺？是加强?还是就是要改变全队的节奏和打法？队伍到底是哪里出了问题？

领导的作用是什么

我想可有4点：

1.引领，引领工作方向和思路，让你做对的事；

2.指导，指导工作方法，帮助你提升工作能力，高效工作；

3.协调，不做你的的活，但可帮你协调资源，尤其是在你权限能力之外的资源；

4.决策，你提方案，领导要决策拍板，不然就只是传话筒，我个人尤其不喜欢没有决策力的领导。

为什么世界上只有少数人能成功？

为什么企业里只有少数的20%的人才真正重要，说到底都是因为人类自身的自然特性，比如懒，比如害怕，比如安于现状，而那些少数人敢于改变自己的自然特性，勤奋、坚持、挑战、改变，于是更有可能得到成功，所以说成功的人就是自我斗争自我革命，平庸的人随波逐流。

企业的绩效管理和考核

实际上就是企业整体战略和经营计划自上而下、自整体到各职能，分解和落地的一个工具一种手段，因此一定是先有上才有下，先有总才有分，过程可以几上几下愈发明确。企业绩效考核体系常常由经营层考核+项目考核+日常(月度/季度)考核三块构成。

和朋友聊工作

我说：

1、我是现实的理想主义者，我希望事事做的完美，但我也能因为现实情况接受不那么完美，但至少要过得去，不能不行；

2、我尽量在工作中展现和气、理性、成竹在胸的状态，但我不保证有时候焦躁起来也会感性发火长得吓人，但我保证这是不正常且一定对事不对人；

3、工作首先为了对得起老板付你的薪水，但更重要是为了你自己以后的职业理想、目标、野心，为自己工作。

管理是什么，管理就是选择与妥协

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员工最大的福利不是薪资，是和优秀的人共事。

天赋和勤奋哪个更重要？

不管我们愿不愿意承认，天赋还是更重要，而勤奋则是在相同天赋下取得成就的重要因素。

人就像一个杯子，杯子本身的容量取决于天赋高低，想让杯子装多少水则受勤奋程度的影响，三岁看大，七岁看老，天生就不是那块料。天道酬勤很对，也是建立在大家天赋差不多的情况下。在企业里，做技术的，做销售的，天赋的决定性作用尤其明显，做行政和管理的还稍好一些。在体育自然科学领域更需要天才。

足球你踢断腿也踢不过梅西，游泳游到残也游不过孙杨，这就是天赋。

工作中怎么才能提升能力？

很实际也很简单：1、尽力把每一件事做好；2、主动去做更多的事；3、多看书多学习；4、养成总结和思考的习惯，把学过的做过的转化为真正自己的经验和能力。

既想轻松偷懒，又想得到发展的是自欺欺人，不是指望老板傻，就是自己能力差。

普通的管理培训（理论类）对于公司管理层的作用并不大

或者说培训内容在实践中的应用很少，主要的原因有两个：一个是越有经验的人，他的工作模式、习惯更加固定，改变不易，反而经验浅的人容易被改变；另一个是此类培训需要更加结合工作实际来讲，更多实际案例和练习，增加理解和实践应用的可能性。

听到一句话：“不好意思，耽误你时间了”

你到我这个年纪就知道，能被别人耽误时间，是一种幸福。

企业里也是如此，有的人很忙，很多工作都压给他，有什么事都找他，仿佛吃亏了，有的人很闲，不用做什么事，工资照拿，以为赚便宜了。而其实，吃亏才是福，赚便宜的在白白浪费着时间和职业生命。

HR在企业里有一个变革引领者的角色

引领经营层面变革不易，引领管理变革必要。在企业里做大大小小的变革最难的并不是利益的问题，而是理念文化的问题，能让大家真正理解认同行动，而不是敷衍应付甚至根本不配合推动不下去，其次才是利益问题，再次是做事的习惯和惰性问题，最不难的其实是方法和工具。

正常人的做事是举重若重，举轻若轻

少数人能够举重若轻，能透过现象看本质，高度高，处理困难游刃有余，是领袖，毛泽东、邓小平、柳传志、马云都是优秀代表。

还有一部分人能够举轻若重，做简单的事也很认真。事无巨细关心细节，是很好的管家和执行者，像周恩来，企业里好的行政副总也需要会举轻若重。

性格决定命运，细节决定成败，格局决定成就：说到底都是基因的问题

有的人细腻有的人粗放，有的人保守有的人开放，有的人好强有的人平和，有的人洒脱有的人纠结，这些都是天生的，后天可能可以改善但很难改变。人有基因，企业也有基因，什么样的基因适合做什么样的企业，同一帮人要变革要转型非常难，除非另起炉灶或推倒重来，这就是为什么有人说转型是神话。

看看摩托罗拉、诺基亚、IBM、索尼、微软，时代巨变，恐龙会因为气候变化而消失，下一个是谁？

说互联网时代才追求客户体验

我说瞎扯，客户体验并不是互联网时代的产物，是任何时代生意的核心。

酒香不怕巷子深，就表示客户体验的重要。只不过互联网这个工具让客户体验更容易传播更快短期对生意的影响更显著而已，所以哪怕穿越回到1000年前，你做生意还是要以客户体验为导向。

HR管理要跳出HR本身范畴

从组织发展管理角度着眼，组织管理解决三个问题：

1、解决组织平台与运作问题，即管理组织架构、岗位体系、组织流程、工作规范等；

2、解决组织能力问题：在1之上做好选育用留人，做人才管理体系；

3、影响（解决可能不易，HR毕竟只是伙伴不是主体）组织基因问题，即组织文化。

打个比方组织管理就像种萝卜，先挖坑，就是解决组织平台标准的问题，然后是找来萝卜，一个萝卜一个坑放进去，当然要找合适的品种好的萝卜，这就是解决组织能力的问题，但萝卜长的好不好更取决于园地的土壤行不行，气候好不好，这就是先天的组织基因因素，能积极改善但难度较大。

人力资源管理可以分为四个段位

初段为入门，开始进入人力资源领域，从基础事务工作做起，每天挑水、站桩、练罗汉拳；中段为积累，从不专业到专业，各个模块不断熟练，最后是十八般武艺样样精通；

高段为成就，更加系统全面，是整体解决方案专家。各种武艺融会贯通，还能自成一派，有自己的管理理论；超段为跳出，跳出人力资源看人力资源，真正站在企业战略和经营高度，由式到势，无招胜有招，少林寺扫地僧矣。

你现在是几段？

互联网思维铺天盖地

我个人浅显理解其实并没有那么高深颠覆，说到底就是一个开放，互联网是一种生活的工具，就像汽车代替走路，电话代替写信，飞机大炮代替18般兵器。因为开放，所以方便互动，方便产品体验和传播，方便交易，方便平台化经营。但互联网终究只是工具，不是本质，不管是生活还是商业。

所谓互联网思维，都是从术的层面去探索新的生活和商业的模式、方式、手段，但生活和商业的本质仍然没变。

结婚是本质，婚姻介绍所、百合网、非诚勿扰、微信陌陌是工具。当然，互联网时代还是一个全新的时代，值得我们去不断探索尝试。

经常接到电话/邮件推销人力资源培训，号称考证包过

我很讨厌并想表达三点：

1、证书无用，工作实践才是证明能力的唯一标准；

2、如果有企业招聘管理工作岗位要求提供证书，只表示他们不懂；

3、国家应该立刻取消政府部门颁发的管理工作类职业认证，你们管得真的太多了，民间职业协会来做就行了。

企业需要这样的员工

1、谦和，为人谦逊和气，有修养，不狂妄嚣张，能学习他人的长处；

2、自信，有目标，有追求，有积极的人生观，展现出从容大气开朗的气质，不自负目中无人，也不自卑消极；

3、开放，愿意接触和尝试新的事物新的环境，愿意与人合作，心态积极，不断进步，不封闭不保守。

HR要懂业务才能做好业务伙伴

要懂哪些？

1、业务：我的产品是什么？我的客户是谁？赢利模式是怎么样？

2、行业：行业是什么？产业上下游是什么？竞争对手是谁？我处于什么水平？差异化竞争在哪里？

3、核心流程：公司和各块业务（研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的？各个节点/岗位做什么工作、输出什么结果？

还有人在说HR人员配比100：1最合适

我想说的这个就像一家三口家庭用水用电，你正常2天洗个澡3天洗次衣服，和1天要洗两个澡天天洗衣服能一样吗？你正常的电器使用电，和有些家里地暖中央空调全天候开着能一样吗？人力资源配多少人要看具体做什么工作做多少事情。

简单笼统的配比毫无意义。

企业经营平稳，人力资源体系运营正常，人员流动合理的企业，对人力资源人员配备相对少一些就可以了，哪怕企业人员整体数量很大。相反，企业如果经营波动较大，人员增加或流失很大，人力资源体系处于建设阶段，等等，的时候，人力资源部门和职能的工作内容和工作量是很大，就需要增加人力资源人手。

屁股决定脑袋

大多数是说因为坐的这个位子，所以想问题做决策往往只会从自身出发和考虑，容易忽略其他因素。但从另一角度来说，屁股也积极的影响和决定着脑袋，很多时候只有屁股坐上那个位子，你脑袋才能知晓之前无法知晓的信息，才会像领导那样思考问题，才会主动或被逼迫学习，因为不学习就坐不稳。也有人说脑袋决定屁股，这是从另外一个角度来说的，是说只有脑袋有规划、有目标、有学习、准备好，才能让屁股坐的上位子。

执行起于目标

人们总是希望目标合理，但目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测。

因此不能基于当前自身的能力和资源来设定目标，而要判断发展的趋势和所面对的竞争，根据自身能力资源设置的目标或许合理能够实现，但无法满足企业需要，因此对于目标不是探讨其合理性，而是探讨必要性。计划同时要确保行动合理，能够找到足够的资源去实现不合理的目标，好的管理者会主动承担目标并不断寻找资源，和老板探讨资源的问题，而不是和老板讨价还价压低目标，说你看我就这么点资源，没办法。

目标不能讨价还价，资源可以讨价还价。

职业成功的要素有哪些？

我只能谈谈我自己的看法，按重要性排列的话：

1、智力；

2、职业雄心；

3、良好的职业习惯；

4、勤奋。

虽然我很想把勤奋的位置往前提，但我认为勤奋能促进但不是决定性关键性因素，勤能补拙有时候真的只是安慰和鼓励人的话。

招聘人员的核心竞争力在哪里

一是别人找不到的人你能找到，二是别人看不准的人你能看准。

现实是企业里有些招聘人员只每天发信息下简历约面试填表格，而不愿去做最重要的招聘渠道建设开拓和提升面试测评筛选能力，那就永远停留在文员阶段，职业无法发展，职业发展的核心和基础是能力发展。

老毛打仗，首先选对大将

然后告诉他要达成怎样的战略结果，接着说你自己看情况行事，如有重要的你决断不了的事可汇报中央；老蒋打仗，也选大将，但总是不放心，要看着地图电话遥控去亲自指挥一下，却不知打牌他行打仗他不行。企业里也是如此，总经理不能把大将当连长那样管，更不能像老蒋那样管法。

总经理管中高管是这样的方式，当然中高管管理基层就不一样，因为基层毕竟不是大将，没有独当一面的能力，那就真的是团长管连长，连长管排长，允许下属有一定的发挥空间，但严格按照指令执行更重要。

活在这个世界上，总要创造点价值

这个价值包括：

1、都是工作，是不是选择做点有社会价值的工作，在社会上能得到别人的尊重，而不是只为赚钱什么都做，甚至违法害人；

2、也能让自己和家人因此生活的好，经济上能比一般人富裕，大小能算个富人。社会价值和经济价值都过得去，这辈子也就交待的过去了。

90%以上问题根源在于高层

战略问题不说，就日常运营而言，最容易出现问题的是中枢系统，即公司的治理系统运行机制，老板怎么管高层，高层怎么管中层，中层怎么管基层，各自的权责利是什么，往往设计的不完整不清晰，或说起来清晰但实际不是。领头羊带领羊群跳悬崖，羊群是傻也挺委屈。

什么是管理

1、管理就是计划、组织、执行、控制；

2、管理就是通过他人达成目标；

3、管理就是有效调配组织内各项资源，以达成目标；

4、管理就是在不停的选择和妥协中作出最有利的决策。

企业经营首先要稳，然后才是要活

稳即工作有规范做事有标准，通过系统的制度流程来体现。有些老板对制度不感冒，认为没用，其实不是说制度本身没用，而是制度可能离业务比较远，只是职能部门的制度，而非业务需要的制度。那么，就是要求我们紧紧基于业务去制定规范的制度，从而让企业运行有效的稳定。

企业的空降兵就像球赛中的替补

本意是换下踢得不好的，上去改善，最好情况是踢出预想，甚至还超出主教练预期，就怕一上去过于生龙活虎，和其他队员节奏不一样，要么把全队的节奏打乱，要么游离于全队节奏之外，只能单打独斗，搅和点东西出来还就罢了，不然都会说，还不如之前的那个呢。而主教练，则需要思考，换上替补需要他做什么，是补缺？是加强?还是就是要改变全队的节奏和打法？队伍到底是哪里出了问题？

领导的作用是什么

我想可有4点：

1.引领，引领工作方向和思路，让你做对的事；

2.指导，指导工作方法，帮助你提升工作能力，高效工作；

3.协调，不做你的的活，但可帮你协调资源，尤其是在你权限能力之外的资源；

4.决策，你提方案，领导要决策拍板，不然就只是传话筒，我个人尤其不喜欢没有决策力的领导。

为什么世界上只有少数人能成功？

为什么企业里只有少数的20%的人才真正重要，说到底都是因为人类自身的自然特性，比如懒，比如害怕，比如安于现状，而那些少数人敢于改变自己的自然特性，勤奋、坚持、挑战、改变，于是更有可能得到成功，所以说成功的人就是自我斗争自我革命，平庸的人随波逐流。

企业的绩效管理和考核

实际上就是企业整体战略和经营计划自上而下、自整体到各职能，分解和落地的一个工具一种手段，因此一定是先有上才有下，先有总才有分，过程可以几上几下愈发明确。企业绩效考核体系常常由经营层考核+项目考核+日常(月度/季度)考核三块构成。

和朋友聊工作

我说：

1、我是现实的理想主义者，我希望事事做的完美，但我也能因为现实情况接受不那么完美，但至少要过得去，不能不行；

2、我尽量在工作中展现和气、理性、成竹在胸的状态，但我不保证有时候焦躁起来也会感性发火长得吓人，但我保证这是不正常且一定对事不对人；

3、工作首先为了对得起老板付你的薪水，但更重要是为了你自己以后的职业理想、目标、野心，为自己工作。

管理是什么，管理就是选择与妥协

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