关于“管理的境界”，这是一个宏大的话题，不过我要讲的观点其实非常简单——管理的高级境界是信任，而非监督。

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有一个这样的话题：无论大国企还是互联网公司，无论初创企业还是成熟企业，无论政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。

但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。你认为“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？

我的答案是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。

原因很简单，只有当管理的主体与客体之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。

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一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工之间、主管之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”，取而代之的是大量的流程与规则。

原先一句话就能办的事现在要走流程，从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则，不再有人主动承担责任，几乎所有事都指向一个词——“程序正义”。

诚然，企业发展到一定程度势必会经历效率到规范的转型，然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性，这种规范不但需要整治，还应当追究制定规范的人的责任。

或许，规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。

另一个副作用是，这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的，上行下效。上级单位之间的互不信任，导致各种明争暗斗，会让下级单位看轻、逆反乃至效仿。主管间的“与人斗争”会耗费掉他们大量精力，下属们也只能被动跟随，最终导致企业的衰退和不景气。

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近年来，有一个提法叫做“树立问题意识、坚持问题导向”。它的本意是指实践发展永无止境，旧的问题解决了，又会产生新的问题。问题是时代的声音，只有树立强烈的问题意识，才能实事求是地对待问题，才能找到引领时代进步的路标。

一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”，看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空……

随后来一句“不能让信任代替监督”。听上去似乎还挺有道理，员工的一切行为似乎都进入了“被监督”、“被管理”的范畴，真正将权力关进了制度的牢笼。

可是这样真的有效吗？可以杜绝企业的经营风险？员工的行为就规范可控了？

窃以为答案是否定的，至少并非完全肯定。当组织对员工采取“问题导向”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；如果本身有“非分之想”，就会想尽办法提升钻空子的水平。

要知道，从专业角度来看，管理者未必比经办人更懂业务，很多规则表面上看没有问题，但从经办的角度来看就是漏洞百出。一旦真的出现问题，只会变得更加隐蔽。

而且，员工在心理上是有不信任感和挫败感的，这种情绪显然十分不利于企业发展。

我并不是反对任何形式的监督，只是对“穷兵黩武”式的风险防范手段保留意见。

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德鲁克曾经说过，管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。

在“海底捞”遭遇的危机中，企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。

在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。

我们不谈这件事本身的是非对错，但仅此一点，至少表现出了企业管理层的态度：不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺，这是教育和信任。

反观有些企业，任何问题和危机都会先将员工顶出去，该开除的开除、该降级的降级，立马划清界限，井水不犯河水，恨不得从来没招过这个员工。

我们不妨站在当事人的角度思考一下，这种处理方式会让自己“真心悔改”吗？还是会激起数不尽的怨气和恶意，带着罪恶感离开呢？

我还是相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围，而当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。

不久前看到过一段让我醍醐灌顶的话：“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走”，这大概就是我对于有效管理的最佳诠释了。

管理的高级境界是信任，而非监督。

最有效的管理方式是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。

规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。

培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走。