企业领先的第一法则：天下“武功”，唯快不破

康师傅是中国大陆第一个方便面品牌，现在仍是该领域的领导者。

海尔是第一个全国性的冰箱品牌，今天它不仅是在中国，在全球也是冰箱业的老大。

携程是中国第一个旅游网站，今天携程已成为中国最大的旅游集团。这就是位居第一的优势所在。

进攻者要取代它们实属不易，因为在顾客的心智中，它们像初恋一样，永远占据着一个特殊的位置。几乎所有的实质性优势都集中在领先者手里。

领先者最有成为领导者的能力，它从一开始就占有最大的市场份额，同样可能拥有该市场中最高的利润率，能够吸引行业内最好的人才，在销售时也最受优待。

只有争第一才是最有效地获得成果的方法，它适用于任何产品、任何领域。

常识君|有话说

《孙子兵法》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”唐代大军事家李靖与唐太宗李世民讨论兵法问题时，曾经感慨地说，兵法“千章万句，不出乎‘致人而不致于人’而已”。

成为第一，先发制人，是最好最快的取胜之道。但是，你必须得把已有的优势保持下来，牢牢掌握主动权，直到尘埃落定，你所占的地盘才会最大。

01

勇当先驱

你必须有勇气第一个去做某件事情。德鲁克指出，每个产业都有一个蓬勃发展的“窗口”期，一个新兴的企业必须在头几年里就打下坚实的基础。窗口开放期内，还有大量的进入者，但一旦结构稳定并成熟，其结构似乎就不会改变了。窗口一旦关闭，大淘汰开始，在窗口期内进入的绝大多数公司都难逃一劫。但是，每一次的幸存者，无一例外都是那些在早期就已经开始的公司。

这在互联网上表现得尤为明显。大多数成功的互联网品牌都是由吸收了风险投资资金的小公司所开创的，它们采取快速迭代的方式来不断完善产品，保持市场领先。

然而，大多数企业不敢冒险，它们常常要花大量的时间做市场调查，这使它们不仅经受时间损失，还常常被调查所误导。

德鲁克说的好，“没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处”。就像亨利·福特在推介T型车时说：“如果我当时询问消费者，他们也许会说想要一匹更快的马。”

当第一必然会有风险，市场调查帮不了多大忙，你别无选择，必须赌它的接受力。

当然，不是每个第一都能成功。这有时候是因为创意太糟糕。例如，娃哈哈2008年推出的啤儿茶爽，尽管企业投入重金推广，广告片还是由著名广告人叶茂中执导拍摄，但这款似啤酒而非啤酒、似茶却带酒味的饮料在消费者心智中找不到位置，最终退出了市场。

除愚蠢的点子外，时机也是一个问题。可能你的第一来得太迟了。

例如，1998年摩托罗拉费尽千辛万苦将第一个全球卫星移动通信系统——铱星系统投入市场时，地面蜂窝式移动电话网络已覆盖了绝大部分城市及近郊的农村、交通干线、旅游胜地，并且实现了国际漫游，使其用户群已无法达到支撑业务运行的最小规模，第二年铱星公司就宣布破产了。

那会不会因为太早而失败呢？TCL在2001年就轰轰烈烈推出了一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，然而它并没有像“打工女皇”吴士宏女士演讲的那样“启动家庭信息时代”，而是一起随风而去了。10年后，随着互联网的普及与技术成熟，智能电视才开始形成大潮。

的确，有些创新有很长一段前置时间，需要缓慢的启动才能获得商业成功。例如，大众点评创立于2003年，在全球首创餐饮消费者点评模式，它经过7年缓慢发展积累用户点评信息，直至2010年智能手机爆发和推出团购业务，它才进入大众眼帘。

无需赘言，过度超前会付出代价。但是，相对于超前带来的不确定性，因延误而失败的概率更高。来得早总比来得晚好，关键在于，一旦你成为第一，就必须做好充分准备，表现出坚持到底的勇气，既不能过早地放弃，也不能让别人窃取你的创意。

02

传播为王

成为一个领域里的第一位行动者并没有自动获得的优势，除非你充分利用这额外的时间，进入顾客的认知，这就需要传播。

通常传播的主要方式是广告。过去，物质和竞争都还相对不足，广告也很少，广告的确能让你短时间内就家喻户晓、顾客盈门。然而，随着信息过度泛滥和进入移动互联时代，广告数量不断增多，媒体也碎片化了，广告的有效性越来越差，其价格却越来越贵，通过广告打造品牌越来越难了。

另一种传播方式是公关。公关比广告更容易建立信誉。里斯先生甚至认为：“今天在品牌建设中起作用的是公关，而不是广告。”

事实上，回顾近年来一些品牌，如海底捞、雕爷牛腩、微信、小米手机、360杀毒、禇橙、罗辑思维、Keep健身App等，它们当初的崛起几乎没有做任何广告，而是通过顾客口碑和媒体报道塑造起来的。

由其他人谈及你的品牌会比你自己说更有说服力。我们不可能只凭自己的眼睛和耳朵来观察世界，大多数时候都得通过其他人所认为好的东西来做出自己的决定，而信息来源主要是媒体和传言（口碑）。

但是，当一个品牌成长起来后，你就应该把品牌策略从公关转向广告。劳拉·里斯说：“广告的三条原则是：重复，重复，重复。”你的广告应该不断重复传播你的定位。广告的创意应建立在定位的基础上，它的任务是戏剧性地表达定位，而不是另创一套。

广告是巩固你的领先成果的明智投资，就像在山峰上插一面红旗，缺少它，就会给野心家留下觊觎峰顶的机会。

例如，唯品会2008年开创了名品限时特卖模式，2012年在美国纽约证券交易所上市后，引来各大电商围剿，当当上线尾品会，天猫开通品牌特卖频道，京东推出闪团，聚美优品推出名品特卖等，很多专家预测唯品会将遭到灭顶之灾。幸好，唯品会及时明确定位为“一家专门做特卖的网站”，果断投入巨资加大广告传播，不仅保住了阵地，还迎来更快的增长，成为中国第三大电商及全球最大的特卖电商。

克劳塞维茨曾说：“占领完成得越快越好。如果我们完成占领的时间超过了完成这一行动绝对必需的时间，那么不但不能使占领变得容易，反而会使占领变得更困难。”

向顾客大脑进军也一样，你应该一鼓作气地完成这种占领，让品牌接二连三地在顾客心智中燃烧起来，而不应有所停顿，使顾客心智降温。

然而，在实际中，当一个新事业进展顺利时，却没有加紧市场推广工作，这个倾向非常普遍，一个本来可以更加成功的品牌就这样被悬着了，而对手却不会客气。

例如，锦江之星本来是经济型酒店的开创者，第一家锦江之星出现于1997年，5年后如家才姗姗而来。然而，如家率先进军全国，并加速扩张，它成了人们心智中经济型酒店的第一品牌。

03

倾力决战

领先者最有效的策略是尽力推动品类的发展，但竞争者一旦进来，你决不可以掉以轻心。因为如果你的优势失去的话，再夺回来就不容易了。

市场竞争不是篮球比赛，两支队伍的比分可以交替领先，而更像军事战斗。真实的战争场面不是来回振荡，即使有拉锯，整个战斗的过程仍倾向于均势的缓慢变化。

克劳塞维茨曾说：“在会战过程中均势自然而然地会缓慢地变化……这种变化最初是不明显的，随着时间的推移，变化越来越大，越来越明显。均势在会战过程中的变化，并不像有人根据战斗不真实的描写所想象的那样，是时而这样时而那样变化不定的。”

“在任何战斗中都有一个时刻可以看作这次战斗胜负已定的时刻，过了那个时刻再进行的战斗，是一个新的战斗而不是原来那个战斗的继续了。”

胜利的天平是逐渐倾斜的，然而一旦打破均势，即使是微弱的优势，也会使一方的砝码越来越重，终至彻底倾覆，形成永久性的格局，对方再也无力翻盘。

当年宗庆后领导娃哈哈与乐百氏对决，就是不停地出招儿，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他把这样的竞争策略叫作“连环拳”，有时也会出不太高明的招儿，但他就是坚决出招儿，这样就将市场话语权牢牢掌握在了自己的手里。

乐百氏1997年的销售额是17亿元，娃哈哈为21亿元，之前两者的竞争几乎是处于一种胶着状态，在果奶和纯净水两大战场你追我赶。1998年前后，宗庆后还在谈及乐百氏的竞争时对部下说：“除非犯下致命的错误，否则娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数’胜出。这将是一场消耗战、拉锯战，看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”

结果是，自1997年后，十几个回合下来，娃哈哈的优势越来越大，到2001年年底，乐百氏的销售额仅为娃哈哈的1/4了。

从中得到的教训是：需要拼老命是在一场游戏开始的时候，一旦大局已定，想要扳回就太难了。尤其在局势不明的时候，你必须付出额外努力，舍得投入大量资源，也许多花几百万元广告费就能决定胜负。然而，许多公司都想在巩固它们的地位前抢占利润，它们常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。

例如，戴文军先生2005年在长沙开张第一家绝味鸭脖店后，加快速度“跑马圈地”，没几年就远远超过了2002年开创鸭脖连锁的久久丫。2005年年底，绝味鸭脖自营店及加盟店仅61家，2013年，这一数量已达5000多家，8年间门店数量增长超过80倍，成为绝对的鸭脖连锁领导品牌。

反之，如果品牌没有乘胜追击，就容易出现“坡顶现象”。一个新品类在发展初期，对顾客是有吸引性的，但跑到一定程度，如果品牌缺乏新鲜信息刺激，公众对它的关注就会慢慢减少，以前快速成长不断改观的品牌，在顾客心智中稳定、固化、老化，品牌就走到了“坡顶”。例如，久久丫鸭脖、露露杏仁露、南方黑芝麻糊等都遇到这个问题。

因此，为了防止顾客心智对品牌的印象出现固化，企业必须保证品牌的最低成长速度，不断为品牌注入活跃元素。这有两个重要动作你必须要做：

第一，你要不断设法获得和升级你的信任状，让品牌热上加热，在顾客心智中升温。而且，任何新品类推出时都难免有一些问题，如果你一直在散发正能量，就能消化掉这些负面影响，赢得时间调整。例如，加多宝做王老吉时就做得非常好，从凉茶始祖到中国第一罐，到超过可口可乐的销量，到入选全国非物质文化遗产等，支持它加速快跑，并且帮助它顺利度过了2009年“夏枯草事件”的

危机。

第二，解决资金问题。因为保持成长速度需要不断地投入。例如，蒙牛“狂奔”时，牛根生不惜与摩根士丹利等三家国际投资机构签署对赌协议，以获得发展资金。

全力以赴持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手的最佳方法。品牌不断开创出新的局面，从而也把品类开创出来，而一举拿下行业的主导权，就是对你再接再厉的最好回报。