如果你问一个老板：“你经营企业最大的愿望是什么？”相信大部分企业家首先回答的是企业获得快速发展、实现更大的盈利。

除了利润，他们还希望经营企业的同时能够轻松点，不要像现在这样累、这么“苦逼”。

不可否认，我们的“老板们”也太累了，这种“累”既有我国市场经济发展阶段（不规范）的原因，更有企业家本身个人能力与管理素养的问题。

企业经营中可能发生的问题有很多，企业在不同的阶段所暴露出来的关键问题也不一样。

随着企业“摊子”越来越大，企业的问题有时候会变得越来越多、越复杂，根源也越来越深。但是，企业的发展绝不是“问题变大”的理由，否则像华为、海尔、阿里巴巴这样的巨型企业如何生存？我们应该深度洞察蕴含在每个问题后面的深层次原因。

企业作为一个有界限的系统，问题的最终往往会归结到“人”的身上。换句话说，企业经营中所发生的大部分问题，其根源和本质都是人的问题。

在这里先抛出一个“协同”的概念：协同是指事物或元素之间的相互协作、协调、匹配，形成拉动效应，共同推动事物前行。不过，我们所讨论的协同不是流程或工作上的协同，而是组织中“人的协同”。

01

认识组织中“人的协同”

人的认知水平和能力水平决定着企业的决策方向与运营绩效。

在人力资源结构中，核心管理团队是最为关键的人力要素，他们的认知力、决策力、职业能力更是关乎企业的存亡。

如果企业家和高管团队的认知、能力出现了问题，无法适应时代或形势需要，无法驾驭企业经营，或者是核心团队内部有可能出现的思想不统一、决策不统一、能力短板、认知偏差、内耗、分歧等，都将给企业带来致命的危机。

认真分析这些问题产生的原因，归纳起来有三个方面：

一是：企业家与外部环境出现了协同问题；

二是：核心团队与企业发展所需之间出现了协同问题；

三是：核心团队内部出现了协同问题。

另外，这里所说的“协同”包括“认知协同”和“能力协同”两个方面。

只有企业家与当前发展之间，在信息、观点等认知上同频，并且具备的能力能匹配当下社会大环境，另外，核心团队成员之间，以及团队与企业发展所需之间在认知上协同、能力上匹配，企业就不会发生大的问题。

我分享一个自己亲身经历的案例:

我曾服务过一家企业，这家企业早期属于村办集体企业，2000年后改制民营入股，在不到三年的时间内做到了国内地板砖磨具、耗材行业的前三强。

但在2010年后，随着市场需求降低和竞争加剧，企业效益急转直下，原来隐藏起来的管理问题逐渐暴露了出来，企业的成本和不良消耗太大，企业生存出现了问题。

老板意识到问题的严重性，开始企业改革：他把引入优秀经营管理人才作为重要手段，希望他们来进行战略重组和管理变革。

经历将近一年半的改革，期望的效果不仅没有实现，内部的运营效率反而更差了，管理的问题还逐步影响到了市场，公司的产品与服务水平急转直下，呆账死账进一步增多，企业濒临倒闭。

我们进行了系统的诊断和分析后发现，公司内部管理团队的构成非常复杂：

聘请的总经理来自于国企，常务副总与营销副总分别来自于外企和上市公司，还有一大部分高管是跟着老板一起打拼起来的“兄弟”。

另外，管理团队的年龄差异也很大，最大的68岁，最小的27岁。

因为学历、学识、年龄、经历和能力上的不同，在一些问题认识上存在严重差异，意见不统一、纠纷不断，公司的一些战略举措无法得到共识，最终影响了具体工作任务的落地。

另外，该老板对于先进管理模式和创新思想的接纳不够，与聘请的总经理常常也无法达成一致意见，这些差异与不和谐最终导致企业内耗不断加剧，严重影响到了企业的生存。

新旧高管团队之间，以及外部高管团队与老板三方之间在认知和能力上的不匹配和差异，导致正确的战略举措在内部达不到共识，达成共识的措施也无法做到落地，最终导致全盘皆输。

02

什么是认知的协同

首先，核心团队追求志同道合，“志同”属于企业文化和个人理想的问题 ，而“道合”则属于认知的范围。

每个人的成长环境和工作经历不一样，造成了在对同一事物的认知上会存在差异，举个生活的例子， 长辈在照顾孙辈时，总认为让孩子吃的胖胖的才好，而年轻的父母在孩子饮食和体重方面讲究的是均衡，两代人经历的不同，认知就不同，常常存在摩擦。

认知不一样，造成行动和配合也存在问题，这就是团队矛盾的根本，团队内耗的源头。

其次，只追求内部的认知和谐还不够，还必须要追求个人认知层次与公司需求之间的协同。

举个例子：

某上市公司是农业产业化龙头企业，核心高管都是与企业负责人一起打天下的兄弟，未上市前企业经营的风生水起，内部也形成了基本的经营共识。

但上市后，所有的经营理念和操作方式都改变了，但核心人员在认知上仍然停留在上市前，经常出乱子、捅娄子，核心团队成员的认知水平很难匹配上市经营的需要。

所以团队成员需要持续拔高自己的认知水平，必须不断掌握更多资讯、理念、知识以适应公司的发展需要。

最后，在认知层面，除了要做到团队内部及团队与公司需要之间达成协同外，作为团队领头人的企业家还需要与外部做到协同。

企业家认知水平匹配时代需求，是企业可持续发展的基础，同时，通过让企业负责人与外部认知同频，把外部认知引入到内部 ，也可以避免只追求团队内部认知同频，而有可能造成的：内部认知狭隘、偏差、“自娱自乐”的状况。

另外，我们必须明白一点：人的认知塑造不是一个短期的过程，需要不断的坚持、努力。

03

什么是能力的协同

这里对能力的定义是：一个人对于职业工具、方法掌握的程度、工作执行力的高低、工作成效的优差等几个方面。

需要注意的是：能力并不见得越高越好，只有匹配和适合才是关键，这个匹配和适合指的就是“协同”，它和认知协同一样，也包含三个方面：

一是：核心团队内部各个人员之间的能力匹配、协同；

二是：核心团队能力与企业发展所需之间的匹配、协同；

三是：企业家能力与时代发展、形势把握所需之间的匹配和协同。

要想做到能力协同与互补，需要有针对性的进行个人能力的打造。个人能力的打造是在认知基础上的工具方法的掌握、个人综合素质的提升、岗位的历练、经验的积累等多个能力塑造环节。

需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情，而且个人素质与能力水平很大程度上会受到“认知”水平的影响。所以，我们在打造团队能力的过程中，首先要进行“认知的开化”。

总结

企业的问题是多方面的，纷繁复杂，但归结起来、向内探究问题本质的话，就会落实到人的身上。

从企业角度看人的问题，本质上就是企业家与外部、核心团队成员之间、核心团队成员与组织需要之间，在认知和能力两个方面上的不协同、不匹配。

所以，作为企业家来说，强烈建议你从现在开始就要关注“组织协同”问题，避免你少犯一些“不可挽回”的错误。

来源：MBA智库（ID：mbalib）