01

只会做老好人的管理者

实质上是一种陷害

我有一个学生，曾在一家公司做部门经理。最近我俩偶遇，他告诉我他己离开了那家公司。

我问为什么？他有些不满地说，“我在那里干了一年，我觉得我干得好好的，没想到老板让分管副总裁找我谈话，说公司对我的工作不满意，并说我不尊重领导，不适合做下去了。”

“说起来这位副总裁与我一样也是职业经理人，平常我们相处的关系也不错。后来，我了解到所谓老板对我不满意的几件事情，都是工作思路上的分歧问题。分管副总也传达过老板这个意思，但都是轻描谈写，我也没意识到严重性，所以没当回事，还是按我的想法去做。后来我想，如果老板或分管副总找我认真谈谈，该沟通的沟通，该批评的批评，这些分歧有的可以说清楚，有的我可以改正的，但就是没有给我这个机会，你说冤枉不。”

通常一些老好人似的的管理者，不愿意得罪人，当发现员工有问题时，不好意思去批评：要么反馈不清晰，要么过很长时间才集中反馈，使问题恶化，使矛盾加剧。虽然管理者不一定有意为之，但这样的后果既害了员工，也害了团队。

02

善意的领导，每一次批评都是挽救

都是防微杜渐、不舍放弃的爱护

有一次董明珠在一个部门巡视时，发现一个办公桌是没人的，然后就问这个部门经理今天这个员工是否没来，部门经理回答是的，他今天请假了。

董明珠继续追问，他请的是什么假，部门经理说他请的是病假。董明珠还继续追问他生的什么病，病得怎么样呢？是不是住院了？经理说我不知道，董明珠立即批评这位部门经理。

“你连这个都不知道，你凭什么去管员工，员工生的是什么病都不知道，你的心里有没有员工，你有没有关爱你的同事、关爱你的团队、关爱你的下属。”

董明珠这个严厉批评，看起来是小题大作的苛刻，实质上是防微杜渐的爱护，是对员工和工作滑向不利局势的挽救。

据说任正非骂人很凶，他骂公司高层干部，也不给面子。他曾经骂过某位副总裁，并直接把她的报告摔到地上。

所谓骂人，这个词也不全是贬义，也有褒义的一面，如小时候说到，今天挨父母骂了，挨老师骂了，其中也是含有人情味的。

从字面看，骂人诸多含义中有一个意思是正面的，即严厉地斥责错误。

我在想，任正非、董明珠及我认识的不少企业家为什么都常在管理中使用骂人的手段呢？

“玉不琢，不成器”。从管理角度看下属犯错误的时候，一方面说明其方法或行为习惯及思维方式有问题，应该纠正；另一方面这错误或多或少造成了公司损失，二者都需要给下属加以一定处罚。以我的管理经验而言，管理者对釆取什么处罚往往心里是纠结的，罚款？不忍！辞退？不舍！几者权衡最终择其轻，严厉批评罢了，让下属长长记性。我揣测这些老板们大抵也是这么个心理吧。

上级批评下属，说明领导还关心他，还想培养他，还愿意给他进步与成长的机会。如果下属犯了错领导不吭声，说明领导不在乎他，或者说在心里己经放弃了他。

看来，比起只会做老好人的管理者，善于批评的管理者才是真正的与人为善和对公司负责。

03

骂人的最高境界

骂出感情，骂出开窍，骂出斗志

熟悉蒋介石的人都知道，军人出身的他常常骂人。

但蒋介石骂人有两个特点：其一不是亲信心腹不骂，因为只有这样的人才会受到蒋的重用，才有试的必要；其二，挨骂之人，只要事后无怨言，并自承其错，则骂后必有重用。因此，不少的下属以挨过蒋介石的骂为荣。

格雷格·波波维奇是马刺的主帅，是NBA最成功的教练之一，也是美国国家队的主教练。执掌马刺二十年，三获年度最佳，一千场胜利，五个总冠军。

波波维奇以骂人著称。 谁要是在球场上犯了错，他咆哮着批评，不留情面，不管明星球员，还是板凳替补。

但球场下的波波维奇非常关心与乐于帮助他的球员，和他们彼此信任、感情深厚。有人说波波维奇是“所能遇到的内心深处最善良的人”。

他把批评与骂人当成他领导艺朮的一部分，运用得炉火纯青。球员从他的骂声与批评中获得关心、动力、觉悟与斗志。

美国前总统艾森豪威尔曾经说过，“领导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事情，而且他们非常乐意去做。”

04

批评的涵养：三不主义

我公司以前有一位“空降兵”副总，上任没多少天，有一次发现下属工作有问题，便把下属找到办公室进行批评，下属不服气，没说上几句话，两人就吵起来了。这位副总强势地说，“我是你的领导，你必须听我的！”

一些管理者存在一个误区：凭借组织赋予他的职务与职权，想当然地认为自己是正确的，由着性子来，觉得自己是领导，想着怎么批评就怎么批评，想怎么发脾气就怎么发脾气，下属都得听着。

结果呢？要么把下属骂跑掉了，要么使员工积极性受到挫伤，在工作上不再主动，或者就是消极对抗。

尊重个人，纠正行为，这是批评方式的一个基本原则。管理者在批评下属时应考虑员工的感受，设想一下，什么的批评方式他能接受，对他有利？什么样的批评方式他不能接受，对他不利？

(1)不求全责备

要知道，水至清则无鱼。批评要善于抓主要问题。抓什么“主要问题”？即与公司使命、核心价值观、绩效目标有关的问题。偏离这些方面的行为必须批评与纠正。既使是这些重要方面，什么该批评，什么不批评，有时候还得再分下轻重缓急。至于其它个人不同的一般行为素质、工作习惯与想法及生活方式等小节问题，便不必去管。

(2)不滥发脾气

一是要控制好自已的情绪。特别是中低层管理者不能像老板那样发脾气。批评员工的目的是纠正员工的不当行为，而不是为了自己情绪发泄痛快而否定员工人格，伤害员工心理情感。并且滥发脾气，有损批评的效果，员工认为你有病。

二是不能在批评中以势压人。

(3)不侮辱人

哪怕管理者批评再怎么正确，也不能用脏话骂人，侮辱下属。否则，会损害自己的形象，激发下属的怨恨与对抗，那就会使管理效果大打折扣。

05

批评的艺术：如何消除抵触

虽说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”的道理都知晓，但大多数人对逆耳忠言还是存在心理抵触的。

批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者挑动了被批评者的心理防御机制。你说他这里不好那里不好，他心里就是一百个不服的。

当人受到批评时，第一反应是心理防御，他不会去检讨自己，而是在心里开始寻找各种对自己有利的证据，为自己辩解，并在情绪上产生对批评者的反感或抵触。

所以，我们在批评别人时，一定要考虑对方的防御心理与承受能力，要善于用对方接受的方式来表达批评意见。

(1)先建立感情纽带

新官上任或带新员工，不要急于批评，宜先培养同下属的感情与信任，在工作上生活上关心帮助下属，那么，他们就会在你的严格要求和必要的批评背后，看到你的善意与真诚。

(2)以身作则

一方面管理者要率先垂范，带动员工自觉地向好的标准看齐。另一方面不给下属留下“你做领导的都做不到，还来批评我”的话柄。

(3)责人先责己

上级在检查与进行批评之前，先检讨自己：有没有事先告知下属有关的公司和部门文化原则、规定、目标等要求，把事情说在前面；有没有提供给下属必要的工作条件与资源；有没有提供必要的组织协调、培训、指导等上级支援。如果你做上级的该做的都做到了，那么下属犯错就是他的问题了。

(4)一致性

上级要开展批评，就要对所有下属同一错误行为，用同一标准进行批评，不能有偏袒，有差别。

(5)批评前弄清事实

一些管理者常常看见问题表象，或听到小报告，还没等了解真相就撸不住开始发火，因此难免造成“冤假错案”。上级在开口批评前，有必要忍住脾气，先搞清楚事实与原因，并给下属辨解的机会。

(6)对事不对人

批评时要把事与人分开，就事论事，要控制住发泻生气情绪的冲动，不要把下属人格给贬了，比如说，下属工作犯错你就骂人家笨。

(7)私下批评

凡人皆要面子，有自尊心，在人多的时候批评下属，是吃力不讨好的事儿，不仅让他心生反感，还收不到批评的效果。

(8)批评宜因人而异

对资历比较深、表现一贯好的下属，宜釆取委婉式批评，如：“张老，最近是不是事情忙，把这个给忘了？”并点到为止。在因人而异这个问题上，也不要有太多顾忌而受束缚，关键是要真诚。

06

批评的价值：做使人进步的推手

当进入“批评”正题的时候应注意以下几点策略：

批评的“热炉效应”

我们都知道，碰着炉子就会挨烫，决不讲人情；说烫就烫，立即兑现。这就是“热炉效应”。批评是对一个人犯错的反馈，因此要即时批评，才能使被批评者收到反馈，认识错误，留下深刻记忆。

明确指出错误

一些管理者进行批评时，可能说得比较笼统含糊，导致下属不知犯了唧些错误，就会再次重犯同样的错误。所以，应把下属的错误说得具体到位。

告知后果与影响

让下属搞明白他所犯的错误，对公司、对相关方面及对他自己带来了哪些的不利后果与不利影响。目的是让他害怕，不敢再犯。

表明态度

上级对下属不满、生气的态度，本身也是对下属的一种处罚。态度轻重，视情况而定，如果公司己定下明确的处罚措施制度，即言明照章处罚即可，话语可轻些；如果不涉及处罚，话语就要说得重些，甚至发发脾气。发脾气不是目的而是激励手段：一来通过责骂让员工得到警示；二来表明态度，这是我坚决维护的东西，其他可以不在乎，这个一定要在乎。

指导下属改正

涉及到复杂问题的错误，不要只批评一通就了事。还应该先让下属自己检讨与反省，深刻找原因、想办法，然后由上级给予指导，使之有所觉悟与进步。这样的批评才会赢得员工认同、感激与忠诚。

作者简介: 东方赢，跨越式发展理论之父，真业心学倡导者，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2007年中国经济十大新闻人物。

来源：微信公众号“跨越式企业”(lD:dfy82853236)。